前几天闹的沸沸扬扬的搜狐和google之间的输入法词库问题，这几天好像安静下来了。
本来就是炒作嘛，搜狐通过打压google获得了跟老大比肩而立的感觉，让新浪的形象显得老土一些就算目的达到了。自己也知道不可能从这样的事件中获得什么物质上的好处，叫嚣一下就行了，叫的狗一般不真的咬人不是吗？
google不用委屈，抄人家的试卷把学号也抄上了，纯粹低能的表现。自诩中国大学生导师的李开复在这次事件中也没表现出多么高超的公关手腕，反而隐居幕后假装两耳不闻天下事，让人们不禁怀疑这个家伙是不是足够“本地化”。
在“词库门”事件中，google的公关公司奥美所扮演的角色很有意思。
奥美是做广告的，但是现在貌似什么都做了，广告、公关、顾客关系营销、金融服务，甚至还帮助企业IPO？
奥美是国际大公司。我们说看一个人的底气，看他周围都是些什么人，所以看看奥美的客户就知道奥美是什么级别的公司了，中国移动，KFC，上海大众、IBM，全是500强。这说明，奥美在广告方面还是很有实力的。
但是，这次的主角是奥美公关，专门做危机公关的业务部门。据说在词库门中收了google1.2M人民币作为危机公关的费用，5个顾问加50个大学生的“豪华”阵容与搜狐打口水战，似乎也不是那么光彩的事情。
危机公关是有大学问的，搞好了，坏事变好事；搞不好，赔了夫人又折兵。从事件的进展上来看，奥美的的公关方法似乎没有奏效，网上依然对google输入法口诛笔伐，最后google不得已做出了修改，1.2M人民币也打了水漂。
我觉得，在“词库门”事件中，奥美的危机公关至少有三大致命的错误：
第一个是没有考虑到google的品牌影响力。前几年的“苏丹红”事件，给KFC带来了不小的麻烦，但是在奥美的处理下很快就没事了。原因不是奥美的手段多高明，KFC在中国品牌优势很明显，洋快餐的半壁江山，遇到这种事，大事化小小事就化了，奥美只需要在合适的时候出来说句话就可以了。但是google和KFC不一样，不仅在国内品牌优势不明显，即时在全球范围内，google也是个十分年轻的公司。奥美在“词库门”中采取和KFC一样的方式，结果是怎样大家都看到了。
第二个是不了解中国网络环境。中国的网民中有大量的愤青，而google和搜狐又是一个外国公司，一个中国公司。网上的SB愤青们，正愁着没个理由讨伐国际巨头以表现他们可怜、狭隘的民族主义呢，google正好是送上门的肉。奥美本身也是国际巨头，两个巨头凑到一起就用起了巨头们用的方式，有这样的结果也是正常的。
第三个是狗咬狗。前面说过奥美派了5个顾问和50个大学生做危机公关。这些顾问和大学生都在干什么呢？好像大部分都是灌水、发帖等等，内容全部都是google反扑搜狐，里面有没有SEO就不得而知了，反正搞得网上的新闻全都是一个论调：google被冤枉了，搜狐才是罪大恶极的。搜狐本身是流氓起家的公司，虽然它只是流氓而不像新浪一样下贱，但是对付流氓就要找流氓不会的弱点。奥美在用流氓的方式对付流氓，相当于一个业余流氓对付一个专业流氓，你说谁更流氓？大家也都看到了。
都在说本地化本地化，但是本地化不应该只体现在产品和服务上，处理问题的方法、经营方式等等问题的本地化也是不容忽略的。
ps1.危机公关也可以外包，社会分工已经发展到很深入的程度了啊。
ps2.现在才来讨论这个问题，是因为我一定要等到事情过去了才好评判，有点事后诸葛亮？
ps3.这边这么热闹的时候，新浪继续犯贱，网易在干嘛呢？
最近在策划一个网站，周边的事情都已经做好了准备，就等网站了。
网站的策划是个大问题。看看现在的个人站点，拉流量，做PV，拉独立IP量。用采集器抓资源，交换链接，SEO等等方法全用上。流量上去了就开始做广告，加入广告联盟等等，然后就坐等收钱。
个人认为，这是很短视的做法。不管带来的流量是不是有价值，用户是不是喜欢网站的内容，有多少真正看到广告的？真正的好网站是服务于访问者的，而不是让人来看一堆广告的。
当然还有另一个极端，做个网站就像做门户，想做百年老店，一切按照大站的方法来，战略定位、分析流量、用户特征分析等等全上，等钱烧光了也就死了。
两个极端都不是理性的做法。
就像我在研究的商业模式，其核心是盈利模式，围绕这个核心需要有价值主张、制造方法、分销渠道、客户关系、合作伙伴网络等等内容。
做一个网站，如果不是单纯出于个人兴趣，总要考虑盈利，没有考虑好盈利只考虑到客户的网站是冒了很大风险的，许多所谓的2.0 也是这样的方式。烧钱，拉用户，烧光之前融到资就发展壮大，如果没有就死掉。VC总是有限的，在成千上万的网站前面，能够幸运地获得投资的寥寥无几，大部分所谓的2.0都在等待投资中消亡了。
所以，网站在策划的时候就应该考虑如何盈利、需要多少成本、投资回收期是多久。
其次，一个网站在beta期需要不断的改进，这种改进可能是颠覆性的，要把前期做过的很多工作都推翻。作为网站的策划和运营者还有程序员等各个角色都要有这种心理准备，随时破坏掉自己的成果。
再次，网站不能只是网站，单纯存在于网络的东西总是很难给人可靠的感觉，线上和线下结合才是正道，而且能够拓展出不少盈利的渠道。
一个目的为盈利的网站就是一摊子生意，做生意有做生意的规矩，网站也不会例外的。
所以，做网站的出发点就是把网站当作真正的生意来做。
今天在研究Nau模式的实际应用，也就是那个零售2.0，终于发现了点实质的东西。
作为生产者来说，处于产业链的上游，需要依靠的是更上游的原料供应商、下游的经销商和更下游的终端零售来完成整个产业。
以服装产业为例，获得最大利润的是哪个环节呢？很显然是经销商。当然这里的经销商不是指某一个，指的是几个级别不同层次的多个经销商，虽然每层或者每个经销商的利润并不多，但是作为经销商总体却占据了商品利润中的绝大部分。生产服装的企业购买原料、组织生产成成品，由大区代理、省代理、地级市代理、县区代理等一级一级分销下去，最终由终端销售，代理商们获得的利润综合能占到商品总利润的70-80%（数据是国外的，待考）。
每个有实力的生产厂商看到流失在分销渠道中的利润都会眼红，大部分眼红的厂商都会采取一种行动：整合渠道。
整合渠道有许多方法，可以自己建立渠道、与经销商建立同盟或者直接与终端谈判。
自己建立渠道需要付出极大的成本和精力，因为渠道商们多年经营的地盘不会让厂商轻轻松松就夺取的，必然会遭到一定的阻力，需要精兵强将，集中人力物力，最后的结果还不一定如愿。
与经销商建立联盟是比较好的办法，用协议、利润分配等方式将厂商和渠道商的利益捆绑在一起，减少很多谈判和交易的成本。
直接与终端谈判是一剂猛药，对症则一顺百顺，不对症则瞬间死亡。
顺便提到这几天在分析的一个青岛的企业的问题，现在他们想做的事情类似于改变现有的销售渠道，实现Nau模式，即由生产厂商直接面对零售终端，而且采取的是一种比较奇怪的方式，恕保密。
在进行模式分析的时候，我发现了一个问题，这家企业的做法有许多问题需要考虑，其中最重要的是如果这种模式实现的话，相当于将渠道商直接剔出原有的渠道体系，而这些渠道商都是当地比较有影响力的，会不会受到联合抵制呢？其他诸如运输、售后保障和关税问题呢？
产业链是一个商业生态系统，其中的商业运行规律就像自然界的生存法则一样是不能随便改变的。这个系统的成员们在不断地自然选择中形成了这样的组合。这种生态系统是一个价值共享的平台，厂商与原料供应商、渠道商和终端是相互依赖的关系，无论谁想吃掉谁都是需要慎重考虑的，特别是生产厂商整合渠道。所以，在整合产业链的时候，大部分的厂商都会选择向上整合，吞掉原料供应商，而不是向下整合，吞掉或者自建分销渠道。至于跳过分销商，直接面对终端则是一种非常冒险的行为了。
所以我觉得，整合渠道是很好的，但是不应该采取破坏商业生态系统的方式，而是应该从整个产业链条的角度出发，考虑如何能够更好地提高整个链条的效率，如何能够更好地降低产业链内的交易成本，如何能够更好地发挥这个生态系统成员的协同作用。
将产业链作为整体、作为生态系统来考虑，将使得企业成为产业链的主导，所获取的利润不会比T掉分销商少。