传统媒体的日子好像越来越不好过，各种各样的负面消息纷至沓来。有太多的分析在讨论传统媒体的未来，从媒体形式、载体、传播方式到传播渠道。关于这些分析，最终也没有一个确定的结论，传统媒体究竟应该依靠什么来生存？
最近一直在思考媒体相关的问题，看到这篇文章有点茅塞顿开的感觉（这里有中文摘译的）。文中对于《经济学人》如何能够吸引读者的分析非常到位：内容为王但不追求纯粹的新闻，对于那些你需要知道的新闻的巧妙分析和包装。
这些都证明数字媒体可以挤压其他媒体的生存空间，但是却不一定能摧毁它们，更合适的说法是“替代”。《经济学人》给那些过气的被征服者提供了一个很好的关于如何处理这种替代的绝佳案例。
最直接的答案是“内容为王”。《经济学人》在这个方面成就非凡——一份以内容傲视全球的周刊。还有哪家媒体能让你与非洲保持同步？尽管《经济学人》通过极端不友好的页面设计来体现其庄重，但是没有人能够怀疑其价值。
虽然《经济学人》从来不提供独家新闻，它提供的内容在其他地方也有……如果你愿意花20个小时来搜索的话。在新闻可以被无限复制和渗透的情况下，原创内容很难获得其应有的尊重。《经济学人》的价值在于对那些你需要知道的新闻的分析和包装，这是数字时代的传统媒体可以仰仗的最后一根稻草。
微付费、电子发行、利用社会化媒体来传播等等手段，都是对于内容的包装，其围绕的核心还是媒体本身的内容，更进一步讲是围绕这些内容的创造者──人，所以我说问题的核心终究还是人，媒体人。
我为什么喜欢看《第一财经周刊》？是因为上面的记者和编辑写出来的文章我喜欢看，无论《第一财经周刊》是纸质的还是电子版的，只要是这些人写的文章，我就会买来看。并且我觉得这些人的文章值得我付费，只要付费过程不是很麻烦，我都愿意付费来看。
至于你说微博客可以提供更多、更新的新闻，这话不假，但是人们经历了从信息匮乏到信息爆炸的整个过程，已经越来越希望有“专家”来帮助自己筛选信息，只将有价值的推向自己。这些“专家”就是隐藏在媒体背后的“人”。
媒体人创造内容或者选择内容，媒体人分析、评论和包装内容，媒体人传播内容，这些环节都围绕着人。
这就是为什么一个好的专栏作家这么火，一个好的新闻记者也会这么火。话说回来，《经济学人》不署作者名其实也算是个挺好的技巧，不会因为某个知名作者的离开而在读者群体里产生什么负面的影响，把杂志本身作为一个具备人性的整体。
虽然《经济学人》作为一个剑走偏锋的个案，并不具备典型性，但是其中对传统媒体走向的启示却值得思考。Technorati Tags: 传统媒体, 经济学人, 微付费
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终究还是人
最优与可行
我的老板是学运筹学的，曾经跟我提过运筹学的核心是什么，我回答了个寻找最优解，结果被否定了。
老板告诉我，运筹学的核心是可行，而不是最优。也就是说要把可行作为核心，先保证可行，然后再优化。
我不想讨论运筹学，因为我只知道点皮毛，完全没到可以讨论的水平，我只想说这其中的逻辑。可行，而后最优，是一种合理的做事方式。
公司在讨论新的业务方向，大方向已经确定，进入了讨论实施流程和时间表等细节问题上。这个时候，讨论开始变得激烈起来，然后又开始反复到大方向的问题上。许多创业公司都会存在这样的问题，因为一个方向甚至一个执行的流程就能决定生死，无论如何都是冒险。人都或多或少的厌恶风险，所以希望用各种方法来规避可能的风险。当对冲的机制不存在的时候，就会希望有更多的讨论，排除尽可能多的不确定因素。这本无可厚非，但是这其中的时间和机会成本可能就很难接受。
按照运筹学的核心逻辑，一件事情本可以从最基础的点入手，先把事情运转起来，然后再考虑如何将这种运转的效率优化。在没有实际运作的基础上，我们可以假设一万种困难，然后开始讨论每一种困难该如何面对。但是在实际运作的时候，我们只需要解决已经遇到的可能只有5种、10种困难。
没错，你可能会说如果不能充分考虑风险和可能面对的问题，在真正遇到问题的时候可能就没法合理地应对。但是正如任何一种管理理论都有其适用的环境，任何一种思考问题的方法都有合理的平台来达到最高效，权变就是这种混账理论的最佳体现。
小公司的优势在于快，在于瞬间可以集中所有资源来实现某一个方向的突破。也就是说，小公司在寻找可行的运作流程的时候最有优势，等到可行了之后，再考虑如何优化的问题。
我不能说这种逻辑一定正确，但是在我遇到的问题和我所处的环境中，这种逻辑显然是做事的正确方式。
郁闷的产品经理
一个非产品导向型的公司，产品经理往往都会比较郁闷，原因就是没有授权。
开发了一个产品，从功能本身来讲没有什么太大的缺陷，需要的东西基本都实现了，用户反馈也还好，但使用率就是提不上去。说实话，不怪用户，费时费力又没什么明显好处的事情，不能说绝对没有人干，但是要大规模地推广恐怕还是比较难。
于是就回到了产品逻辑的环节，到底怎么激励用户来使用产品呢？没错，这个是在产品设计之初就应该解决的问题，也就是机制的问题。产品出来了，调整就需要成本，不调整又能怎么办呢？接下来就是大家都郁闷了。
技术团队同事的签名是：“提需求永远是最简单的！”一语中的，只是略有片面。
产品经理是个什么角色呢？作为一个独立于商务、运营、技术这种架构之外的横向组织结构的领导者，产品经理可能需要负责一个产品从需求调研、产品定义及设计、开发管理、产品推广、效果评估和反馈、产品改善等一系列环节的运作，并始终关注产品的生命周期。
设置产品经理这个角色的初衷，就是为了打破部门间纵向调度的效率障碍，用横向整合的方式来提高产品开发效率，作为公司运营中的一支尖刀，解决最关键、最重要的问题。这就需要产品经理本身的能力非常强大。一个合格的产品经理需要有很强的沟通、学习、组织、领导能力，又需要有商业敏感度，还要有比较强的细节和流程掌控能力。虽然我不是产品经理，但是从一个旁观者的角度来看，在这些能力中最重要的是沟通能力，特别是无授权的情况下的沟通能力。
大部分的公司都是业务导向型，公司的资源都向业务倾斜，业务部门掌握的权限也更大一些，产品经理作为业务的重要辅助角色，所担负的责任和所拥有的权限可能并不相符。这个时候，产品经理如何在没有授权的情况下调动公司的内部资源，就完全看个人的水平了。
没有授权的情况下要推动产品进度，等到有了一定的成效，进而获得授权之后，又需要承担一旦产品达不到预期效果甚至是失败的责任，产品经理就是这么一个倒霉的角色。
回到技术团队同事的签名上，提需求永远是最简单的。这话说的意思是站着说话不腰疼的业务和运营团队，通常根据自己的情况提出一堆需求，然后对产品又没有什么把握，有时候甚至自己都不知道自己要的是个什么东西。产品经理需要挖掘需求，然后将需求具体化，进而用产品来满足需求，这中间哪个环节出了差错，责任都得产品经理来背，憋屈就是常有的事了。
但是要看到打仗永远是双方的，只有一家想打是打不起来的。产品出现问题也是双方的责任，起码沟通不畅这点就要各打五十大板，所以这句话还是有点片面。
公司的产品和技术都是好样的，一直能很好地响应需求，但产品开发仍然会出现问题。这个时候提需求的应该考虑一下我有没有想明白、说明白我要的是什么，而满足需求的应该站在提需求的角度上来思考到底需要的是什么东西，这个东西该怎么设计、怎么用才好。这个中间，可能最重要的还是沟通。
沟通这词多俗啊，好像所有的问题都可以那它来说事。但你得承认，很多事情的关键，还就是“沟通”二字。